직관형(N)은 업무를 구조화하여 인식한다. 머릿속에 마인드맵을 그리듯 일하기 때문에 상황이 오버 뷰(Over view)로 정리되고 적응력도 빠른 편이다. 반면에 디테일 뷰(Detail view)는 어려워 빈틈이 발생한다. 감각형(S)은 매뉴얼을 기록하듯 순간순간을 포착한다. 그래서 새로움에 대한 적응 시간은 오래 걸리나 세부적인 내용까지 철저히 파악하여 위험성을 줄인다. 이런 감각형(S)에겐 ‘새로움’이란 불안과 긴장을 준다. 그래서 새로움 앞에서도 본인의 경험에 의지하는 경향이 있다. 이전에 했던 프로젝트 기획안을 펼쳐 놓고 예산, 장소, 규모 등을 바꿔보며 응용해나간다. 대신 만들어낸 아이디어에 빈틈이 없다. 현실성을 고려해 기획하기 때문이다.

반면에 직관형(N)에게 새로운 무언가에 도전하는 일은 설레는 긴장으로 다가온다. 어떻게 하면 사람들이 놀랄 만한 혁신적인 아이디어로 기존과 다르게 할 수 있을까 생각하며 이상적인 목표를 세워 도전한다. 이렇게 많은 생각으로 도출된 아이디어는 기존에는 없던 새로운 시스템을 탄생시켜 주변을 놀라게 할지 모른다. 다만, 실행 단계에서 예상치 못한 위험 요소에 걸려 넘어질 수 있다. 그러다 보니 새로운 것을 추구하고 큰 그림을 그리는 직관형(N)과 이를 완벽해질 수 있도록 보완해주는 감각형(S)이 함께 업무를 돕는다면 안정성이 고려된 혁신으로 다져나갈 수 있을 것이다. 결국, 혁신을 잘하기 위해서 필요한 건 특정 MBTI 유형의 인재가 아니라 팀원의 조화다.

판단형(J)은 결정을 미루면 일이 늦어진다고 생각한다. 성격 급한 판단형(J)은 빠른 결정을 기다린다. 회식 장소를 고민하는 인식형(P) 팀장은 판단형(J) 직원을 애타게 한다. “횟집과 고깃집 중 어디가 좋을까? 횟집이 괜찮을 것 같긴 한데, 고민 좀 해봅시다”라는 애매한 결정을 듣고 판단형(J) 직원은 초조해지기 시작한다. 고민하는 동안 횟집에 예약이 꽉 찰 수도 있기 때문이다. 반면에 인식형(P) 팀장은 빠른 결정보다 최고의 결정을 내리고 싶어 한다. 그래서 최대한 결정을 지연시켜 하루 전 부리나케 횟집으로 결정을 내린다. 그러고는 갑자기 당일 “안 되겠다. 회 못 먹는 사람들을 생각 못 했네. 고깃집으로 합시다”라며 결정을 번복한다. 판단형(J) 직원은 예상치 못한 팀장의 번복에 참을 수 없는 화를 느낀다. 왜냐하면 오늘 고깃집에 가지 않을 생각으로 좋은 옷을 입고 왔기 때문이다. 인식형(P) 팀장에게는 전화 한 통만 다시 하면 될 간단한 일이겠지만, 판단형(J) 직원은 우유부단한 팀장의 모습에 고개를 젓는다.

이렇듯 판단형(J)은 빠른 결정과 촘촘한 계획으로 경종이 울리면 바로 튀어 나갈 수 있는 스타트 블록에 서 있는 마라토너 같다. 반면에 즉흥적인 인식형(P)은 일의 경중보다는 꽂히는 일에 집중한다. 그러다 다른 일이 급하게 들어오면 기존에 추진하던 일과 뒤섞여 정리가 어렵다. 다만, 이들은 위기 상황에서 빛을 발한다. 일을 추진하다 보면 불시에 문제가 발생하는데 이때 판단형(J)은 “이럴 리가 없는데”라며 당황하고 사고 수습을 위한 1단계부터 탐색 절차를 밟고 있을 때, 인식형(P)은 “그럴 수도 있죠”라며 그 상황에 맞는 극약처방을 내려 빠르게 보완해나간다. 이렇게 우리는 서로에게 보완재가 된다. 판단형(J)의 계획을 토대로 추진하다 돌발 상황이 발생하면 인식형(P)이 유연성을 발휘해 문제를 해결하면서 성과를 높일 수 있다.

우리가 일하는 각각의 사무실엔 서로 다른 특징을 가진 유형들이 한 공간에 모여 같은 목표를 가지고 달려가고 있다. 그러다 보면 크고 작은 갈등이 나타난다. 그래서 리더들은 업무에 적합한 유형을 골라 배치하거나, 나와 같은 유형의 업무 스타일이 맞는 파트너를 찾으려 한다.

그러나 적합한 인재보다는 보완하는 팀워크가 더 중요하다. 그렇다면 최상의 결과물을 낼 수 있는 사람은 누구일까? 영국의 경영학자 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin)의 연구진은 어떤 구성원끼리 모였을 때 최강의 팀워크가 발휘되는가를 연구하기 위해 9년 동안 경영 게임에 참가한 팀을 분석했다. 연구 결과에 따르면, 최강의 실력자들만 모였을 땐 의견을 합의하는 데 시간이 오래 걸려 실천하는 시간이 부족했고 결국 평균 이하의 성과가 나왔다. 이런 현상을 ‘아폴로 신드롬(Apollo Syndrome)’이라 말한다.

그렇다면 연구에서 높은 성과를 낸 팀은 어떤 공통점이 있을까. 각자의 유형별 역할을 잘 수행한 팀이 최고의 성과를 도출했다는 공통점이 있었다. 메러디스 벨빈의 연구진은 이를 ‘팀 역할의 균형화(Team role balance)’라고 말했다. 이 결과에서 유추할 수 있는 것은 일을 잘할 것 같은 유형만 골라 채용했다간 회사가 망하는 지름길이 될 수 있다는 점이다. 물론 같은 유형일지라도 팀에서 요구하는 역할이 다를 경우 그에 맞는 수행이 가능하다. 하지만 서로 다른 유형의 팀원들이 모여 각자의 강점이 발휘될 때 가장 좋은 성과를 낼 수 있다.

우리는 팀이기에 완성될 수 있음을 기억하고 활용할 수 있었으면 한다. MBTI는 자신의 안정감을 느끼는 선호 성향을 나타낼 뿐이다. 따라서 사무실 내에서 “이 주임 INTJ니까 새로운 아이디어 가져와 봐”, “ISFJ인 김 주임은 새로운 거 싫어하잖아” 식의 말들이 오가지 않기를 당부한다. MBTI가 평가나 판단의 잣대가 아닌 이해하고 파악하는 도구로 사용된다면 조직은 더 나은 방향으로 나아갈 것이다.