코로나로 인한 펜데믹으로 산업 전 부문에 걸친 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 디지털 전환)의 속도가 더욱 빨라지고 있다. HR 부문도 예외는 아니다. 직원들의 재택근무 등이 활성화되면서 일부는 회사에서 일하고 일부는 집에서 동시에 일하는 하이브리드 업무의 시대가 활성화될 것으로 예측한다. 이러한 변화는 사람을 채용하고 배치하고 육성하고 평가하고 보상하는 HR 운영 프로세스에도 여러 영향을 주고 있다. HR 디지털 트랜스포메이션은 HR팀이 한편으로는 HR 운영을 혁신하면서, 다른 한편으로는 인력과 업무 수행 방식을 혁신하는 이중적인 과제를 떠맡는 것이라고 이야기한다. 즉, HR 디지털 트랜스포메이션은 단순히 HR 프로세스를 바꾸는 것이 아니라 조직 전체의 혁신을 수반한다. 그렇다면 포스트 코로나 시대 HR 디지털 트랜스포메이션은 어떤 전략으로 접근해야 할까.

글 이진구

이진구 교수는 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 교수이며
(사)한국인력개발학회 회장으로도 활동하고 있다.

조직 전체의 혁신을 수반하는 HR DT

HR 디지털 트랜스포메이션은 기본적으로 HR 운영 프로세스를 자동화하면서 데이터 중심으로 변경하는 것을 의미한다. 하지만 이러한 HR 디지털 트랜스포메이션은 단순하게 HR 프로세스만을 바꾸는 데 초점을 맞추지는 않는다.
HR 최대 글로벌 컨설팅사인 딜로이트(Deloitte)의 2017 Human Capital Trends 보고서에 따르면 HR 디지털 트랜스포메이션은 HR팀이 한편으로는 HR 운영을 혁신하면서, 다른 한편으로는 인력과 업무수행 방식을 혁신하는 이중적인 과제를 떠맡는 것이라고 이야기한다. 즉, HR 디지털 트랜스포메이션은 단순히 HR 프로세스를 바꾸는 것이아니라 조직 전체의 혁신을 수반한다. 최근 액센츄어(Accenture) 등의 보고서에 따르면 미래에 대한 예측이불가능한 오늘날의 인력 전쟁(war for talent)에서는 기존보다 훨씬 민첩한 HR 운영이 필요하다고 말한다. 단순히 인사 업무의 프로세스를자동화하는 것만으로 부족하고 직원 라이프 사이클의 모든 단계에서직원 경험을 혁신하도록 새로운 방법을 모색하고 구현하는 HR 디지털트랜스포메이션이 되어야 한다는 점을 강조하고 있다.

▲ 빅데이터 실행

채용ᆞ온보딩ᆞ교육ᆞ평가 등 HR 전반에 필요한 DT

예를 들어 채용 측면에서 적임자를 채용하는 것은 단순히 빈자리를 채우는 것 이상이 되어야 한다. 조직이 원하는 시장을 개척하고 새로운 비즈니스 모델을 구현할 수 있는 적합한 인력을 선발해야 한다. 즉, 우수 인재 선점을 위해 경쟁이 치열한 채용 시장에서 채용의 질과 속도를 높여서 인재를 확보하는 역량을 HR이 가져야 한다.
이를 위해 기술 중심 채용 도구를 적극적으로 활용할 수 있다. 온라인 면접 및 면접관리 등을 통해 채용 절차의 효율성을 기하고, 디지털 역량 라이브러리 등을 통해 직무 설명을 신속히 하면서 역량 기반 면접을 실행할 수 있는 도구를 만들 필요가 있다. 또한 고객관계관리(customer relationship management) 관점에서 헤드헌팅 등과 연계하여 후보 프로파일을 만들고 후보자를 육성하면서 빈자리에 일치하는 후보자를 찾는 새로운 방식을 도입하여 새로운 채용 경험을 주고 기업의 채용 브랜드로 자리매김하도록 해야 한다.

온보딩 관련해서는 원활히 또 빨리 신입 및 경력사원들과 커뮤니케이션 할 수 있는 체계를 갖추어야 한다. 새로운 직원들이 이탈하지 않고 조직에 적응하게 하기 위해서는 조직 적응에 대한 개인별 교육 및 과제 등 개인별 조직 정착을 위한 로드맵을 제시하여 개인이 활용할 수 있도록 해야 한다.
온보딩에서 중요한 것은 직원들의 만족도와 편안함이다. 이를 위해 HR은 신입사원이나 경력사원 대상 온라인 설문과 같은 도구를 통해 신입 직원들의 피드백을 수집하고 분석하는 도구를 활용할 필요가 있다. 이를 통해 정착에 필요한 적절한 해결방안을 적재적소에 실행할 수 있을 것이다. 그리고 이러한 데이터가 실시간으로 시각화돼서 제시된다면 더욱 좋을 것이다. 교육 측면에서 보면 아무리 우수한 직원을 채용한다고 하더라도 환경변화에 따라 이들이 가진 지식이나 스킬이 쓸모없어질 수 있으므로 지속해서 구성원들이 학습하도록 교육 체계 및 방식을 재정립할 필요가 있다.
즉, 기존의 집합 교육 중심의 학습 방식을 뛰어넘어 교육을 개선하면서 동시에 더 많은 직원이 교육에 참여할 방법을 모색하여야 한다. 기존에 과중한 업무 때문에 학습에 참여하기 어려웠던 직원들에게 모바일 학습 등의 방법을 통해 업무 목표와 연계된 역량을 개발할 기회를 만들어 더 많은 직원이 쉽고 흥미롭게 학습할 수 있도록 도와주어야 한다.

더 나아가서는 비대면 실시간 교육, 가상현실(VR) 및 증강현실(AR), 게임, 온라인 세션, 메타버스(metaverse) 등의 방법으로 전통적인 교육을뛰어넘는 새로운 방식으로 업무와 연계된 일상적인 학습이 가능하도록교육체계를 혁신하여야 한다. 평가 또한 마찬가지이다. 실시간으로 직원의 성과를 분석하는 것은 조직이 가지고 있는 가치와 비용 측면에서 얼마나 효과적으로 직원을 채용하고 교육을 시키고 있는지, 또는 얼마나 효과적으로 저성과자나 승진이 가능한 잠재력이 있는 유능한 직원을 선별하는지, 그리고 이에 따라 직원들이 적절한 급여와 임금 인상 등의 보상을 받는지를 파악하는데 중요하다. 따라서 직원들의 성과를 객관적인 데이터에 근거해서 측정하고 관리자와의 피드백 등을 체계적으로 관리하고 활용할 수 있도록 디지털 트랜스포메이션을 추진할 필요가 있다.

성공적인 HR DT 6가지 전략법

이러한 HR 디지털 트랜스포메이션을 추구하기 위해서는 명확한 목표 설정이 가장 중요하다. 경쟁업체를 비롯해 많은 기업이 HR 디지털 트랜스포메이션을 추구한다고 해서 마치 유행을 따라가듯이 HR 프로세스를 디지털화하는 것은 절대 바람직하지 않다. 잘못하면 HR 디지털 트랜스포메이션이 비즈니스의 실제 요구사항은 충족하지 못한 채 비싼 기술을 구현하는 데만 초점을 맞출 수 있다. 이러한 일은 HR 디지털 트랜스포메이션의 근본적인 의미를 거스르는 것이다. 따라서 성공적으로 HR 디지털 트랜스포메이션을 추진하기 위해서는 다음의 6가지 전략이 필요하다.

첫째, 명확한 목표를 설정하는 것이다.
HR 디지털 트랜스포메이션을 추진하기 위해서는 비즈니스 관점에서 명확하게 정의된 목표를 수립하여야 한다. 그리고 대부분 이러한 목표는 직원들이 직면하는 HR 측면에서의 문제를 해결하는 데 초점을 맞추어야 한다. 따라서 HR 디지털 트랜스포메이션 과정에서 최종 사용자인 직원에게 새로운 기술을 개발하고 구현하기 전에 먼저 시범적으로 테스트를 거치도록 해야 한다.

둘째, 전원이 참여토록 해야 한다.
즉, 직원부터 경영진, 그리고 그사이의 모든 이해 관계자들이 HR 디지털 트랜스포메이션의 목적을 이해하고 실제 구현하는 것에 참여하도록 할 필요가 있다. HR 디지털 트랜스포메이션은 조직 전체에 영향을 미치기 때문에 이러한 트랜스포메이션이 성공하기 위해서는 모든 이해관계자들의 적극적인 지원이 필요하다.

셋째, 일을 너무 복잡하게 만들지 말아야 한다.
HR 디지털 트랜스포메이션을 통해 혁신할 수 있는 HR 영역과 프로세스가 무엇인지를 먼저 살펴보고 우선순위에 따라 간단하면서도 작게 시작하는 것이 중요하다. 채용이나 선발, 온보딩, 학습 및 개발, 급여 관리 등 HR 여러 영역 중 조직에서 우선적으로 필요한 것이 무엇인지를 직원이나 임원을 통해 확인하고 가장 필요한 부분부터 실시하도록 한다.

넷째, 아이디어의 우선순위를 정해야 한다.
앞서도 이야기했지만, HR 디지털 혁신 결과의 영향력과 투입의 정도를 고려하여 우선순위를 정해야 한다. 즉, HR 실제와 관련된 아이디어를 디지털화함으로써 비즈니스에 미치는 영향력의 정도와 이러한 아이디어를 디지털화할 때 실제로 투입되는 시간과 비용을 비교하여 우선순위를 선정해야 한다. 우선순위는 효과가 크면서 적은 노력이 들어가는 것부터 시작하도록 하며, 디지털 HR을 위한 비즈니스 사례를 구축하면서 신속하게 업무를 처리할 수 있도록 지원해야 한다.

다섯째, 성과평가를 염두에 두어야 한다.
디지털 신기술을 HR에 적용하고 구현하는 것은 좋지만, 그 결과가 업무성과로 연결되지 못한다면 비즈니스 측면에서 큰 의미는 없다고 할 수 있다. 따라서 HR 디지털 트랜스포메이션의 결과로 어떠한 효과가 있고 없는지를 비판적인 관점에서 평가할 필요가 있다. 즉, 디지털 신기술을 활용해서 그동안 HR이 가진 문제를 효과적, 효율적으로 해결할 때 HR 디지털 트랜스포메이션의 의미가 있으므로 지속적인 성과평가가 필요하다.

여섯째, 문화가 중요하다.
디지털 기술만으로 HR 디지털 트랜스포메이션은 완성되지 않는다. 조직 전체의 디지털 트랜스포메이션은 모든 조직 구성원의 마음가짐에 대한 것이며, 오히려 이것이 디지털 트랜스포메이션에 더욱 중요하다. 기술적으로 아무리 훌륭한 디지털 트랜스포메이션을 이루어냈다고 해도, 이러한 트랜스포메이션이 문화로 정착되지 않으면 사람들은 쓸데없는 일을 하나 더 벌였다고 생각할 수 있다. 따라서 HR 디지털 트랜스포메이션의 목적과 효과를 구성원들과 공유하고, 디지털 트랜스포메이션의 실제 들을 잘 활용하는 문화를 만드는 데 초점을 두어야 한다.

조직은 인재를 바탕으로 운영된다. 조직이 필요로 하는 인재들을 잘 확보하고 그들이 조직 내에서 본인이 가진 역량을 발휘하여 지속적으로 우수한 성과를 창출하고, 그러한 성과가 또다시 구성원들과 선순환적으로 공유될 때 HR의 역할은 극대화될 수 있다. 마지막으로 HR 디지털 트랜스포메이션도 이러한 HR의 본질과 직접적으로 연결될 때 성과를 창출할 수 있다는 점을 잊지 않도록 하자.